Queens, NY
In breve tempo, è impossibile presentare una storia dettagliata di Metro IAF e del suo approccio.
Quindi quello che proverò a fare è mettere il nostro approccio in un contesto e poi raccontare due o tre storie che illustrano come si svolge.
Il contesto è che noi di Metro IAF eravamo chiari più di 40 anni fa quando abbiamo iniziato il nostro lavoro di organizing a Queens e a New York nel suo insieme – e oggi siamo altrettanto chiari – che stiamo rispondendo ai problemi e alle sfide nelle nostre comunità in un certo modo e NON rispondendo in altri modi. Ciò non significa che queste altre risposte siano meno valide, o peggiori o non importanti. Ogni risposta è appropriata in alcuni casi e in determinati momenti. E ogni risposta ha i suoi punti di forza e limiti.
Lo schema alla fine fornisce un semplice confronto e comparazione dei tre approcci.
La prima e più comune risposta a problemi e sfide è una risposta di servizio. Di solito ciò significa che le persone identificano i bisogni e le esigenze degli individui, progettano programmi che rispondono a tali bisogni, spesso assumono l’abitudine di vedere gli altri come “clienti” o “destinatari” e di vedere se stessi come fornitori. Ad esempio, molti anni fa, stavamo lavorando con una parrocchia che aveva un programma di pranzi gratuiti molto ampio. Ho chiesto al pastore e alla persona che lo gestiva se si fossero mai seduti e semplicemente avessero parlato e ascoltato le persone che venivano ogni giorno a mangiare. Il pensiero non gli era venuto in mente. Si erano bloccati sull’idea di fornire cibo a una persona affamata, ma non avevano mai coinvolto quella persona in un modo più ampio e profondo. Questi programmi richiedono un’amministrazione efficace e spesso molto personale o volontari e così via.
La seconda risposta più comune è una risposta di mobilitazione – dove c’è una crisi urgente, seguita da incontri e dimostrazioni, in cui le persone sono spesso viste come corpi o numeri e dove vengono spesso utilizzati strumenti tecnologici e social media. Ogni campagna politica è, per la maggior parte, una mobilitazione.
La terza risposta – meno usata e meno compresa – è una risposta organizzativa. Questa risposta non inizia concentrandosi su bisogni e desideri discreti, né sulla reazione a una crisi immediata. Si concentra sul potere e sul costruire potere. Prende sul serio le tre principali caratteristiche di tutte le organizzazioni di successo: relazionarsi (che hai fatto e farai di più oggi), apprendere (in sessioni di formazione come questa ad ogni livello) e, infine, azione e valutazione (che inizierai a fare tra qualche mese). Chiede ai suoi membri di vedere le persone come leader o potenziali leader. Il suo staff e i principali leader sono scout: sono costantemente alla ricerca di leader più talentuosi.
Quindi questi sono i tre modi in cui possiamo rispondere a problemi e sfide.
Ad esempio, se stamattina avessimo sentito un forte incidente, un terribile incidente stradale, non avremmo usato un approccio organizzativo e detto che avremmo bisogno di qualche anno per reclutare istituzioni e raccogliere fondi e formare leader. E non useremmo un approccio di mobilitazione: lanciare una dimostrazione attraverso i social media. Utilizzeremo invece la risposta del servizio. Speriamo di scappare di qui e cercare di aiutare coloro che sono feriti.
Ora, se nel corso della giornata sentissimo tre forti incidenti, a quel punto potrebbe essere opportuno riunirci sul posto e dire che abbiamo una vera crisi su questa strada. Potremmo chiamare i media e dire che la 164° strada è terribilmente pericolosa – una situazione di crisi – e ha bisogno di una risposta immediata. Questo è un approccio di mobilitazione.
Ma se nel corso della settimana successiva tornassi nella comunità e vedessi che ci sono stati incidenti stradali pericolosi in molte località, faremmo un passo indietro. Valuteremo quanto sia diffuso questo problema. Identificheremmo i leader di ogni comunità disposti a lavorare su questa ricerca e analisi. Vorremmo individuare quali comunità ottengono adeguate misure di sicurezza del traffico e quali vengono ignorate. E progetteremmo una campagna a lungo termine per sollevare questo problema e costringere la città ad affrontarlo su tutta la linea. Questo sarebbe un approccio organizzativo.
Esistono diversi motivi per cui è importante sapere quale risposta stai utilizzando.
Il primo motivo è che non puoi fare tutti e tre allo stesso modo. Devi dare la priorità e scegliere. Se provi a fare tutto, come fanno alcuni leader religiosi e della comunità, non farai nulla di buono e ti stancherai. È importante scegliere come utilizzare la risorsa più preziosa: il tempo. O delegare risposte diverse a persone diverse in un istituto, in modo che a tutti non venga chiesto di fare tutto.
La seconda ragione è che, se decidi di dedicare un po’ del tuo tempo all’approccio organizzativo, ciò modellerà il modo in cui ti vedi e come parli di te stesso e ti presenti agli altri. Ad esempio, quando le persone mi presentano come un “organizzatore di comunità”, provo a correggerle. Non sono un organizzatore di comunità. Sono un organizzatore del potere. E non vi chiamerete fornitori di servizi o attivisti della comunità. Vi presenterete come leader intenzionati a relazionarvi con le dinamiche del potere.
La terza ragione è che la risposta che scegli determinerà come gli altri poteri e le istituzioni ti vedono e ti rispondono. Se ti vedono come un altro gruppo di servizi, non saranno agitati, preoccupati o scettici. Ti vedranno come qualcosa di familiare e sicuro. Se ti vedono come un altro gruppo di mobilitazione, potrebbero essere temporaneamente infastiditi, ma non saranno minacciati, agitati o preoccupati. Ma se ti vedono come un’organizzazione di potere, saranno o impressionati e curiosi, o agitati e preoccupati, o tutto quanto sopra.
Ecco alcuni esempi di ciò che intendo:
Quando abbiamo iniziato a considerare di ricostruire le sezioni vuote e devastate di Brownsville, Oceanhill ed East New York, non pensavamo alle case che volevamo costruire come un programma o servizio abitativo, come così tanti altri fecero allora – costruendo alcune nuove unità qua e là. Né abbiamo pianificato mobilitazioni e manifestazioni per richiamare l’attenzione sulla terribile situazione in queste comunità.
No, abbiamo iniziato dicendo che volevamo ricostruire questi interi quartieri, non con poche case o anche con poche centinaia di case, ma con migliaia di nuove case a prezzi accessibili. Ma per farlo sapevamo che dovevamo creare un team specifico con il potere di mantenere quella promessa.
Una parte del team era l’organizzazione locale stessa, le congregazioni di East Brooklyn, che aveva attraversato il processo che voi state attraversando proprio ora, nel 1978 e nel 1979.
Ma i principali dirigenti e lo staff sapevano che avevano bisogno di molto potenti alleati. Uno era l’allora vescovo cattolico romano di Brooklyn, Francis Mugavero, presto seguito dalla diocesi episcopale e dal Sinodo della Chiesa luterana del Missouri. Un altro era il quotidiano allora leader in città, il New York Daily News. E infine abbiamo dovuto reclutare uno sviluppatore immobiliare di alto livello, su larga scala, ID Robbins.
Ci è voluto del tempo per costruire queste relazioni. Abbiamo dovuto convincere queste altre istituzioni di potere che eravamo davvero – che rappresentavamo davvero la comunità (cosa che abbiamo fatto creando assemblee di leader su larga scala), che abbiamo davvero pagato la nostra strada attraverso le quote delle nostre istituzioni locali, e che sapevamo che dovevamo raccogliere fondi significativi ($ 8 milioni nel 1983) per creare un fondo di costruzione senza interessi per aiutare a lanciare il programma abitativo.
Se avessimo trascorso molto tempo nella risposta di servizio, non avremmo mai costruito queste relazioni di potere.
Se avessimo provato a farlo in modo mobilitante, non avremmo mai comunicato al nostro team in crescita che questo era serio, a lungo termine, diverso e molto più probabile di avere successo.
Alla fine “EBC Nehemiah” è la stata più grande ricostruzione di un centro urbano precedentemente degradato del paese: 6.000 case e appartamenti, quasi due miliardi di dollari in alloggi a prezzi accessibili ed equi, rivitalizzazione senza gentrificazione. Ma ha avuto successo solo perché ci siamo avvicinati a questa come una sfida di potere, una sfida organizzativa, una sfida di costruzione di relazioni. Neemia non fu mai un programma abitativo – mai visto in quel modo o trattato in quel modo. È stata un’azione potente gestita da un’organizzazione potente con partner potenti.
Ancora una storia:
all’inizio del 2004, i nostri leader del South Bronx furono contattati dall’allora cancelliere Joel Klein. Klein ha affermato che le scuole superiori del Bronx meridionale stavano esplodendo e che la città aveva bisogno di nuove aule. Si chiese se alcune delle scuole delle nostre chiese membre vuote potessero essere usate per le nuove scuole superiori. Siamo tornati indietro e ci abbiamo pensato.
Decidemmo che ciò di cui il Bronx meridionale aveva bisogno era un campus scolastico completamente nuovo e all’avanguardia. Quindi abbiamo assunto un architetto e gli abbiamo chiesto di progettare quel campus. E il 19 febbraio 2004, siamo tornati nell’ufficio di Klein con il nostro architetto, i nostri leader e un modello in scala di un meraviglioso nuovo campus di quattro scuole che avrebbe servito più di 2.000 studenti.
Ancora una volta, non abbiamo risposto con un approccio di servizio o un approccio di mobilitazione. Ci abbiamo pensato da una prospettiva organizzativa.
Klein guardò il modello per circa 10 minuti e fece una domanda: “Quanto?”. Abbiamo detto: “175 milioni di dollari”. Rispose: “Datemi qualche settimana per parlarne con il sindaco”. La risposta è stata sì. Seguirono mesi di incontri con le principali agenzie cittadine. E alla fine del 2004, abbiamo avuto una conferenza stampa con il sindaco per annunciare questo progetto.
Notate cosa non abbiamo fatto. Non siamo andati nel consiglio comunale, dominato da funzionari eletti che non avevano mostrato alcun rispetto per le condizioni della comunità e avevano la garanzia di provare a sfruttare lo sforzo o ostacolarlo. Ci siamo concentrati sui decisori chiave – il sindaco, il cancelliere, i capi delle agenzie chiave, il senatore Schumer, il nostro architetto e un grande costruttore. Ho portato con me l’analisi del potere che abbiamo fatto. In questo foglio sono riportati i principali personaggi dell’agenzia, capi di istituzioni da miliardi di dollari, che sono stati fondamentali per la costruzione di questo nuovo campus.
Abbiamo decine di queste storie.
Ogni vittoria è dipesa dall’avere un’organizzazione locale profonda e potente: leader con seguaci, leader con perseveranza, leader con quella rara combinazione di urgenza e pazienza.
Ogni vittoria è dipesa da quei leader che costruiscono relazioni pubbliche a lungo termine con altri potenti leader delle istituzioni: vescovi, altri leader religiosi, costruttori, sindacati locali, donatori, media, presidenti universitari come Ron Daniels della Johns Hopkins University di Baltimora e direttori di ospedali.
Ogni vittoria è arrivata solo dopo una lotta molto dura e piena di tensione.
Questa è la sfida e l’opportunità che ci aspetta.
Attendo con impazienza il giorno, tra qualche anno, quando vi sentirò descrivere le potenti azioni che avete compiuto e le importanti vittorie che avete ottenuto.
