L’essenziale del community organizing dalla A alla Z

Attraverso citazioni di pubblicazioni dell’Industrial Areas Foundation

Ciclo dell’organizing

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Incontri relazionali
Conversazioni uno a uno di circa 40 minuti con potenziali leader. Quest’opera di ascolto consente di coinvolgere le persone sulla base delle proprie motivazioni e incentrare le azioni sulla base dei reali interessi della comunità.
Creazione di gruppi
Sulla base degli incontri relazionali vengono formati gruppi composti da 3 a 10 leader formati e seguiti da un community organizer che organizzano le altre persone di una singola organizzazione (chiesa, , gruppo di quartiere) per agire su vari temi di interesse. Un gruppo centrale ha la capacità di mobilitare un numero che va dalle 15 alle 150 persone.
Campagne di ascolto
Una campagna di ascolto è uno sforzo coordinato da parte di un’organizzazione o un gruppo di organizzazioni per chiedere alle persone – sia i membri dell’organizzazione che un pubblico più ampio – cosa gli piacerebbe cambiare rispetto al luogo in cui vivono, o su che cosa vorrebbero agire collettivamente.
Dalla protesta alla proposta
I problemi, una volta identificati, devono essere tradotti in proposte che possano essere vinte. Le organizzazioni locali identificano i cambiamenti puntuali che possono essere ottenuti, e attraverso l’analisi del coloro (istituzioni, politici, dirigenti, imprese) che hanno il potere di realizzarli.
Azione → reazione
L’azione pubblica è quando un gruppo organizzato, focalizzandosi su un problema specifico, coinvolge una persona al potere direttamente responsabile per tale problema, al fine di ottenere una reazione.
Valutazione
Sviluppando una cultura di riflessione e valutazione, i leader affinano le loro capacità pubbliche e rendono le loro azioni più efficaci.

Abitudini dell’organizing

Inizia puntuale e termina puntuale. Riconosci te stesso e gli altri. Rendi conto di quello che fai, in modo da poter chiedere pubblicamente agli altri di fare altrettanto. Prendi il potere che hai costruito e testalo rispetto al potere degli altri. Non scegliere una causa galvanizzante. Evita le leadership carismatiche. Invece, prendi tempo per reclutare più congregazioni e associazioni locali nella zona, in modo che inizino a riflettere la diversità razziale e religiosa della comunità. Porta energia, gioia, e irriverenza nella piazza pubblica, non solo ideologia, perbenismo e ruoli. Non essere scoraggiato quando gli altri non si impegnano. Fluisci intorno agli ostacoli. Persisti in modi inaspettati.

, “Going Public. An Organizer’s Guide to Citizen Action”, Anchor Books, 2004, p. 10 e 88

Ascolto

Se le cose non vanno bene, se la democrazia è debole o assente, se c’è insoddisfazione politica, se il potere è odioso o irresponsabile, se lavorare con gli altri sembra impossibile, se la città è in declino – solo parte del problema riguarda il non riuscire a far sentire la propria voce. L’idea alternativa, è che se le voci democratiche sono deboli in una comunità, è probabilmente perché gli sforzi di sviluppare l’espressione politica non si sono soffermati o non sono passati per le arti dell’ascolto. Al suo meglio, la contro-cultura democratica della IAF mira a coltivare un potere per la democrazia e la giustizia che cresce precisamente nel e attraverso la sua capacità di ascoltare.

Romand Coles, “Moving Democracy. Industrial Areas Foundation Social Movements and the Political Arts of Listening, Traveling, and Tabling”, Political Theory, 2004

Arti relazionali

Le arti relazionali sono necessarie per costruire un’organizzazione durevole basata sul potere relazionale. Le organizzazioni con i problemi organizzativi più seri – piccolo seguito, pochi fondi, organi direttivi in affanno, leader disconnessi – sono quelle che hanno tentato di costruire attivismo senza trasformare la cultura organizzativa dei loro membri. Queste organizzazioni non si muovono mai al livello più profondo dell’interesse personale e organizzativo, non attingono mai alle enormi riserve di talento e energia presenti al loro interno, e di conseguenza divengono dirigiste, precarie e esili.

Strumenti chiave per le arti relazionali sono: ascolto, empatia, premurosità e rituale.

La pratica quotidiana di queste arti costruisce legami resistenti tra le persone, creando i tendini dell’organizzazione – forti e flessibili, non soggetti a rottura sotto stress e pressione. Alla fine, la pratica di queste arti darà vita alle più potenti organizzazioni per il cambiamento, piene di leader impassibili all’attacco e alla critica, non timorosi del rischio, con un solido ottimismo.

Larry B. McNeil, “The Soft Arts of Organizing”, Social Policy, n. 17, 1995

Azione

E’ quando più di una persona, focalizzandosi su un problema specifico, coinvolge una persona al potere direttamente responsabile per tale problema, al fine di ottenere una reazione.

Michael Gecan, “Going Public. An Organizer’s Guide to Citizen Action”, Anchor Books, 2004, p. 51

Che cosa intendo per “l’azione è nella reazione”? Voglio dire che non è tanto importante ciò che facciamo quanto quello che l’altra persona fa o come il mondo fisico ci respinge. La nostra azione mette in moto la loro reazione, e allora è nostro compito utilizzare quella reazione per intraprendere la nostra prossima azione.

Edward T. Chambers, “Action Creates Public Life”, Acta publications, 2010, p. 30

Base allargata

Abbracciare la pluralità – coltivare deliberatamente una mescolanza di credi, etnie e classi – porta forza pubblica a un collettivo come nient’altro riesce a fare. Le organizzazioni a base allargata forti si muovono sempre verso l’inclusione. Quando riescono, privano i politici della strategia del “divide et impera”.

Edward T. Chambers, “Being Triggers Action”, Acta publications, 2009, p. 76

Lo strumento della IAF per generare potere relazionale è l’organizzazione a base allargata di organizzazioni, le cui unità membre sono solitamente chiese, luoghi di culto, sindacati, scuole, ognuna delle quali porta il proprio potere e le proprie problematiche.

Larry B. McNeil, “The Soft Arts of Organizing”, Social Policy, n. 17, 1995

Community organizer

Gli organizer sono presenti in ogni organizzazione che cresce. Quando gli organizer sono nascosti, le funzioni pubbliche dell’insegnamento, del rafforzamento della fiducia, del modellare e guidare diventano le funzioni nascoste della manipolazione. Un’organizzazione può rendere responsabili gli organizer e può offrire una critica costruttiva alle funzioni degli organizer solo se la funzione dell’organizer è definita ed approvata pubblicamente.

Richard Rothstein, “What is an Organizer?”, Midwest Academy, 1973

Formazione

Organizzare è insegnare… è un insegnamento costruito sulle esperienze di vita delle persone, facendo emergere le loro esperienze, sviluppando la fiducia, entrando in azione, sconvolgendo le vecchie percezioni della realtà, sviluppando la solidarietà di gruppo, osservando il consolidamento della fiducia per continuare ad agire, quindi condividendo i presupposti emotivi per mettere continuamente in discussione lo status quo dominante. L’organizzazione come insegnamento ha due premesse educative fondamentali:

1. Noi impariamo con i nostri corpi prima che con le nostre menti. Ogni comprensione inizia con

percezioni del corpo, prima di tutto relative alle relazioni con altre persone e le istituzioni. Questo significa che il processo educativo avviene principalmente nell’azione, ma diventa un processo di reale emancipazione solo nella misura in cui la persona sviluppa una disciplina di riflessione rigorosa su quelle azioni.

2. Questo processo educativo trae la propria energia e verità dall’essere guidato dagli interrogativi dei partecipanti. Il problema fondamentale dalla scuola materna via via fino alla scuola superiore è che non si procede facendo leva sulla forza d’attrazione della loro curiosità, delle loro domande. Così gli insegnanti finiscono col trovarsi di fronte a gruppi passivi, e l’insegnamento diventa un fornire risposte prefabbricate a domande che le persone non si sono poste.

Dick Harmon, “Making an offer we can’t refuse”, 1973 (in “People Power: The Community Organizing Tradition of ”)

Finanziamento

La gente, non importa quanto povera, ha sempre trovato il modo di pagare per quello che riteneva avesse veramente valore. E quando hanno pagato con i propri soldi sudati, non i soldi del governo o di una fondazione, ne sono divenuti proprietari. E la proprietà – di una casa, una congregazione, un’organizzazione, una nazione – incoraggia la partecipazione, la responsabilità e l’impegno.

Michael Gecan, “Going Public. An organizer’s Guide to Citizen Action”, Anchor Books, 2004, p. 10

Incontri relazionali

L’obiettivo degli incontri iniziali uno a uno con leader potenziali non è tanto vendergli la nostra organizzazione, ma solo proporgli di considerare la possibilità di una relazione con noi. Quando vendi qualcosa diventi arrogante. Sai tutto tu. Ti metti in un ruolo e smetti di ascoltare. Per gli incontri relazionali devi invece avere flessibilità, curiosità, pazienza e un po’ di vulnerabilità. Il che implica un po’ di rivelazione di sé. L’incontro relazionale di successo diventa un dare e avere, non un’intervista unilaterale. Non discuti quello che le persone fanno, o la loro ideologia o teologia. Devi andare più nel profondo. Alla fine devi arrivare al livello di quello che le persone sentono rispetto a quello che fanno. Vuoi comprendere la fonte della loro rabbia, o del loro amore, o del loro interesse in qualcosa che va oltre se stessi. Non è solo quello che pensiamo, ma quello che sentiamo. E’ andare alle radici del nostro essere personale.

Ernesto Cortes, in “Cold Anger”, 1990

Leader

I principi base sono facili da elencare e difficili da praticare:

  • Primo, i leader devono avere un seguito/rete di relazioni, per cui la relazione e reciprocità tra leader e seguaci è centrale;
  • Secondo, la nostra cultura della leadership si focalizza sul processo di identificare, coinvolgere, e sviluppare le persone intorno alle LORO motivazioni, interessi, e talenti, non questioni o cause preconfenzionate;+Terzo, le relazioni e la comunità iniziano con gli incontri individuali uno a uno, sono costruite sullo scambio di storie, e vanno molto più in profondità delle relazioni funzionali, che si incentrano sulle attività da svolgere;
  • Quarto, questa fondazione delle relazioni deve portare a, ed essere messa alla prova nell’arena pubblica più ampia, nella dinamica dell’agire sui nostri interessi con coloro che prendono le decisioni, attraverso negoziazioni pubbliche, non accordi sottobanco.

IAF Leadership Culture, dispensa per la

Legge di ferro

Crediamo in quello che noi chiamiamo la legge di ferro: mai fare per gli altri quello che possono fare per se stessi. La legge di ferro implica che la forma più preziosa e durevole di sviluppo – intellettuale, sociale, politico – è lo sviluppo che la gente sceglie liberamente e possiede pienamente.

Cynthia Perry, “IAF: 50 years. Organizing for change”, Industrial Areas Foundation, 1990, p. 17

Organizzazione relazionale

L’approccio della IAF è spesso chiamato “organizzazione relazionale” perché gli organizer spendono molto tempo a insegnare ai leader come costruire relazioni all’interno e tra le organizzazioni. Per creare relazioni tra organizzazioni la IAF tenta di sviluppare legami personali forti tra persone di organizzazioni diverse, così come etnie diverse e diversa estrazione sociale. Per fare questo porta leader di differenti organizzazioni in piccoli gruppi dove condividono le loro storie personali e sono coinvolti in un ascolto profondo. Le persone sono incoraggiate a parlare delle esperienze profonde che hanno dato forma alla loro vita. Questo processo non è un veloce preambolo prima di tornare a “parlare delle cose importanti”. La condivisione delle esperienze di vita crea un legame intimo tra persone diverse, e la fiducia necessaria per la cooperazione tra gruppi.

Charles Dobson, “A Guide to Community Organizing”, 2002

Potere

“Il potere tende a corrompere”, disse Lord Acton, e poche persone vogliono apparire affamate di potere e corrotte. Quello che dobbiamo realizzare è che anche l’impotenza corrompe, forse in modo più pervasivo del potere. Questo approccio riconosce che il problema della povertà è più che la mancanza di un salario sufficiente. E’ un peso schiacciante sull’anima. E proprio perché questa pressione è così deformante per lo spirito umano, che i poveri vedono spesso se stessi come incapaci di partecipare nella vita della cultura civica e della comunità politica.

Ernesto Cortes Jr. “Reweaving the Fabric. The Iron Rule and the IAF Strategy for Power and Politics”, Boston Review, 1994

 

Quando parli con una persona qualsiasi devi confrontarti con cliché, un insieme di risposte superficiali e stereotipate, e una generale mancanza di informazione. (…) La cosa che non è chiara a organizzatori, missionari, educatori, o a qualsiasi estraneo, è semplicemente che se le persone sentono di non avere il potere di cambiare una situazione negativa, allora non pensano a come farlo.  

Saul Alinksy, “Rules for Radicals”, Vintage books, 1971, p. 104-5

È per questo che quando siamo chiamati da un leader religioso o di quartiere di una città, gli diciamo che non verremo per risolvere un problema abitativo o educativo o salariale. No, diciamo che tenteremo di risolvere un problema più fondamentale: un problema di potere.

Michael Gecan, “Going Public. An Organizer’s Guide to Citizen Action”, Anchor Books, 2004, p. 9

Rabbia fredda

Per prima cosa gli organizer identificano i potenziali leader tenendo incontri relazionali di 30 minuti con candidati suggeriti da leader esistenti. Gli organizer cercano un senso chiaro del proprio interesse personale ad essere coinvolti, una volontà di agire, e la presenza di una rabbia controllata o “fredda”.

Charles Dobson, “A Guide to Community Organizing”, 2002

Sono arrabbiati? Quando parlando dei problemi, lo fanno a partire da un’esperienza personale o un esercizio intellettuale? Ci sono molti leader bravi e intelligenti, ma senza un coinvolgimento emotivo questi leader non andranno fino in fondo. Quindi siamo sempre in cerca di quelle persone che, negli incontri faccia a faccia, di gruppo o pubblici, esprimono la propria rabbia. Quando trovi quella persona, allora cerchi di fornirle l’opportunità di mostrare quella rabbia in una forma pubblica.

Shel Trapp, “Basics Of Organizing”, National Training and Information Center, 1986

La rabbia è l’energia che ti darà il coraggio per superare il bisogno di approvazione e la paura di agire.

Bob Connolly, community organizer di Southeastern Wisconsin Common Ground

Valutazione

Noi cresciamo e ci sviluppiamo e otteniamo saggezza attraverso l’azione, non pensando ad agire. Ecco perché nelle buone organizzazioni di cittadini, ogni azione pubblica è seguita da ciò che noi chiamiamo una valutazione, perché non vogliamo perdere l’occasione che l’azione ci ha fornito per imparare.Come ha reagito l’opposizione e come abbiamo risposto a nostra volta? Che cosa faremmo di diverso in futuro? Quali sono i nostri prossimi passi? Senza azione, non ci può essere alcuna valutazione; e senza la valutazione, non ci può essere comprensione o crescita.

Edward T. Chambers, “Being Triggers Action”, Acta publications, 2009, p. 21